We proberen risico’s en onvoorspelbaarheid zo goed mogelijk af te dekken. Dat doen we in de financiële wereld, maar evengoed in alle andere aspecten van dagelijks leven. Desondanks worden we vroeg of laat verrast. Dat komt omdat de wereld complex is en complexiteit zich nu eenmaal niet laat vangen in modellen. Hoe gecompliceerd we die ook maken.

In een reeks artikelen, interviews en podcasts gaan we dieper in op de manier waarop we ons kunnen voorbereiden op de onvoorspelbaarheid die inherent is aan de complexiteit in de wereld. We kijken daarbij niet alleen naar de financiële wereld, maar ook hoe andere sectoren in de samenleving omgaan met het fenomeen complexiteit. Zo kunnen we leren van experts op het gebied van onder andere crowd management, militaire strategie, virologie en ook van bijvoorbeeld de klimaatdiscussie.

Het verval van het ooit glanzende beursgenoteerde Enron begon met de ogenschijnlijk onschuldige aanname dat de wereld gecompliceerd is.

Dit eenvoudige gedrag leidt tot complexe, onvoorspelbare patronen. De Amerikaanse econoom en Nobelprijswinnaar Thomas Schelling maakte dit zichtbaar aan de hand van agent based models. Hij stelde hiermee vast dat we geen conclusies mogen trekken uit macrogedrag dat is gebaseerd op microgedrag, of andersom. In een constant veranderende wereld moeten we voorbereid zijn op het onverwachte. Omdat dat de norm is in de natuur en onderdeel is van ons evolutionaire pad.

Verschil tussen complex en gecompliceerd

Een machine en het gebruik ervan kunnen het verschil tussen complex en gecompliceerd goed illustreren. Auto-ontwerpers simuleren aan de hand van computermodellen vrij accuraat hoe de auto onder diverse omstandigheden zal reageren. Kruipt een mens achter het stuur van de gecompliceerde auto, dan zien we complexe patronen ontstaan. Automobilisten reageren op elkaar, wat leidt tot interessante verkeerspatronen, inclusief zogenaamde spookfiles. Hoewel we deze patronen herkennen, kunnen we niet voorspellen of en waar er spookfiles zullen ontstaan.

Complex verwarren met complexiteit

De Amerikaanse energiegigant Enron is een goed voorbeeld van de desastreuze gevolgen van het baseren van bedrijfsbeleid op gecompliceerdheid in plaats van op complexiteit. Het verval van het ooit glanzende beursgenoteerde Enron begon met de ogenschijnlijk onschuldige aanname dat de wereld gecompliceerd is en dat de toekomst grotendeels voorspelbaar is. Op basis daarvan zette het bedrijf verwachte toekomstige resultaten van nieuwe energiecentrales alvast als winst in de boeken. Gedreven door een vergiftigde cultuur van overmoed met uitsluitend oog voor de aandelenprijs verwerd de bedrijfsvoering tot een piramidespel dat wel in moest storten. In 2001 ging het bedrijf roemloos ten onder.

Plannen maken voor de onbekende toekomst op basis van een model zorgt ervoor dat we blind zijn voor de ontwikkelingen die niet in het model zijn vervat.

Het verontrustende is dat Amerikaanse publieke pensioenstelsels vandaag de dag dezelfde boekhoudkundige aannames van Enron toepassen door de verplichtingen af te dekken met verwachte rendementen van toekomstige beleggingen. Sterker nog, dezelfde manier van redeneren steekt regelmatig de kop op in de discussies over het Nederlandse pensioenstelsel, als het gaat om het kortingspercentage. Zo zijn er voorbeelden te over die laten zien hoe blind vertrouwen in een gecompliceerd model dat de complexe wereld voorspelt gedoemd is te eindigen in een tranendal.

Diversiteit in denken aanbrengen

Plannen maken voor de onbekende toekomst op basis van een model zorgt ervoor dat we blind zijn voor de ontwikkelingen die niet in het model zijn vervat. Om met onzekerheid om te kunnen gaan is het opstellen van verschillende scenario’s over de toekomst een goede manier om diversiteit in ons denken aan te brengen. Zo verkennen we hoe verschillende ontwikkelingen onze huidige strategie kunnen beïnvloeden. Bewustwording hierover draagt bij aan goed voorbereid zijn op de toekomst.

De Amerikaanse futurist en militair strateeg Herman Kahn omschrijft scenariodenken als een manier waarmee we ons de toekomst herinneren. Militairen zijn tijdens een gewapend conflict continu bezig met het nemen van beslissingen onder grote tijdsdruk op basis van onvolledige informatie. Om hiermee om te gaan omvat militaire training scenariodenken, interactieve simulaties en grootschalige oorlogsgames.

Streven naar robuustheid

De ontwikkeling van de economie en van de financiële markten is onvoorspelbaar omdat die worden gestuurd door mensen en hun emoties. Ze reageren op elkaar en ze passen zich aan veranderingen aan. Dit resulteert in patronen, inclusief booms en busts. Natuurkundige en wetenschapspublicist Mark Buchanan stelt dat onze basisaannames over economie weliswaar verkeerd zijn, maar dat we wel kunnen leren van de patronen die ontstaan. Hij vergelijkt economie dan ook met het weer. Een hittegolf kan zomaar ineens omslaan in een zware storm. De aan de Amerikaanse MIT Sloan School of Management docerende finance-hoogleraar Andrew Lo stelt dat we onze portefeuille nooit aan moeten passen op basis van een specifiek model en de bijbehorende aannames. In plaats daarvan adviseert hij een portefeuille te zoeken die past bij de wensen en noden, onder zoveel mogelijk verschillende omstandigheden. Streven naar robuustheid in een complexe wereld is het devies.

Framen is de helft van de oplossing

Van oudsher is het ene pensioenfonds beter toegerust voor het omgaan met onzekerheid dan het andere. De Amerikaanse ondernemer en auteur van managementboeken Margaret Heffernan stelt dat het brein daartoe een prima tool is, dat bovendien goedkoop in gebruik is. Het gaat voornamelijk om het framen van een probleem dat opgelost moet worden. Daarbij is het de kunst om de groepsdruk te weerstaan die veelal leidt tot afdekken van een probleem met een gecompliceerd model of een ideologie.

Een mooi voorbeeld van ingaan tegen de heersende trend en framen van een probleem biedt Stichting Calpam Pensioenfonds, dat in de afgelopen jaren Nederlandse en Europese prijzen voor beste pensioenfonds won. Dit kleine fonds ontwikkelde al in de jaren negentig een succesvolle cashflow strategie. Oliefirma Calpam verkocht destijds dieselolie aan schepen in de Rotterdamse haven. Daarbij was het afdekken van onverwachte prijsbewegingen cruciaal. Ze pasten dezelfde benadering en framing van risicomanagement toe op hun pensioenfonds. De kern van dit besluit is dat het bestuur de wereld voortaan als complex beschouwde, in plaats van het geld van de deelnemers in te zetten op een ideologie die is afgeleid van een gecompliceerd model. Calpam is daarmee het levende bewijs dat omvang en middelen niet per se bepalend zijn voor succes. Maar een goede voorbereiding op het onverwachte wél.