Het werk van inlichtingendiensten en beleggers vertoont veel overeenkomsten. Ze opereren in een complexe omgeving waarin de dynamiek constant verandert. De manier waarop ze de wereld benaderen en de tools waarmee ze dat doen zijn vrijwel hetzelfde. Aldus de Noor Frederick Fladmark. Hij werkte als broker en trader in de Londense City. Vervolgens werkte hij als multi-source analist voor de militaire inlichtingendienst van de NAVO en diende hij in Afghanistan.

Er zijn nog vele meer overeenkomsten, zegt Fladmark, die na zijn financiële en militaire carrières nu bedrijven adviseert over leiderschap en het effectief bereiken van doelstellingen. “Beleggers en inlichtingendiensten zijn zeer tijdgevoelig vanwege de deadlines, terwijl ze werken met onvolledige informatie. Op beide terreinen spelen groepsdenken en groepsdruk een grote rol. Bovendien zijn de besluiten die ze op basis van die informatie nemen onomkeerbaar. Je probeert om te gaan met een complexe wereld. Terwijl wat we op de universiteit leren vooral bestemd is om toe te passen op gecompliceerde problemen, niet op complexe”, aldus Fladmark.

Dat zegt helemaal niets.

“Precies. Het zijn stuk voor stuk weasel words. Waarop Kent aan zijn buurman in de briefing vroeg om aan die uitkomst een getal te hangen. Die dacht aan 70%. Kent zelf aan 40%. Het bleek dat iedereen aan een ander percentage dacht, uiteenlopend van 20 tot 80%. Op basis hiervan bracht Kent geschatte waarschijnlijkheid in kaart voor gestandaardiseerde communicatie. Daarmee zijn woorden als ‘waarschijnlijk’ en ‘onwaarschijnlijk’ heilige begrippen geworden in inlichtingenwerk. Die gebruik je niet zomaar even. De gebruikelijke gestandaardiseerde termen zijn: zeer onwaarschijnlijk, onwaarschijnlijk, fifty-fifty, waarschijnlijk en zeer waarschijnlijk. Waarbij fifty-fifty staat voor 40 tot 60% kans.”

Ook inlichtingenofficieren hebben de neiging een slag om de arm te houden en zoveel mogelijk verantwoordelijkheid bij de bevelhebber te leggen.

“Zo zijn er tal van manieren om aan te geven hoe waarschijnlijk iets is. Philip Tetlock, auteur van Supervoorspellers, vindt dat je nog veel nauwkeuriger moet zijn met percentages. Een ander begrip dat we gebruiken is zekerheid. De kans dat je kop of munt gooit is 50% en de zekerheid dat dat gebeurt is 100%. Inlichtingendiensten hanteren lage, medium en hoge zekerheid. Ook inlichtingenofficieren hebben de neiging een slag om de arm te houden en zoveel mogelijk verantwoordelijkheid bij de bevelhebber te leggen. Ik leerde nieuwe inlichtingenofficieren altijd om informatie zo precies mogelijk te delen. Ook al hebben ze maar tien minuten om verslag te doen van de conclusies van twee weken informatie verzamelen.”

Hoe kan het dat soms alle training en ervaring toch overboord worden gekieperd, zoals bij de conclusie van de VS en het VK dat Irak over massavernietigingswapens beschikte?

“Inderdaad een beschamende ervaring voor de inlichtingendiensten, die maar weer eens aangeeft hoe we allemaal last hebben van cognitieve valkuilen en van groepsdynamiek. Dit was een typisch geval van conformation bias. Achteraf kun je stellen dat het gevonden bewijs niets ontkrachtte. Het geleverde bewijs zei niet dat die wapens er niet waren, dus bevestigde het wat men al dacht. Bovendien was er enorme druk vanuit de top om iets te vinden. Dan gaat groepsdruk een rol spelen.”

Ook in de financiële wereld is er weinig informatie en veel ruis. Hoe filter en prioriteer je dat?

“Het leger is op zich een mooi voorbeeld van systeem 1 denken en systeem 2 denken op zichzelf. Een commandant op het slagveld, bijvoorbeeld tijdens een vuurgevecht in Afghanistan, gebruikt systeem 1 denken. Hij handelt intuïtief op basis van zijn training, ervaring en van wat hij om zich heen ziet gebeuren. De militaire inlichtingendienst daarentegen is het systeem 2 en vergaart en analyseert in een team informatie uit allerlei bronnen ten behoeve van de besluitvorming. Het belangrijkste in besluitvorming is hoeveel tijd je hebt. We houden als mensen niet van onzekerheid, maar we hebben een nog grotere hekel aan ambiguïteit. Dat creëert een spanningsveld tussen de tijd die je hebt en de kwaliteit van je informatie. Hoe sneller je moet besluiten, hoe oppervlakkiger informatievergaring en de analyse daarvan is.”

Meer over systeem 1 en 2 denken lees je in het whitepaper ‘The Enemy Within’. 

Een ander belangrijk mentaal model is dat van wetenschapsfilosoof Karl Popper. Hij bepleitte falsifieerbaarheid om wetenschap van non-wetenschap te onderscheiden. Dat is van belang omdat je altijd wel informatie kunt vinden die jouw hypothese ondersteunt. Kijk maar naar mensen die denken dat de wereld plat is. Dus in theorie zou je alles kunnen bevestigen en is het de kunst om hypothesen te ontkrachten.”

Zijn er specifieke tools waarmee je vanuit die mentale modellen werkt?

“We gebruiken bijvoorbeeld Analysis of Competing Hypothesis. Het komt er in essentie steeds weer op neer dat je scenario’s opstelt, probeert hypothesen te ontkrachten of te bevestigen, daarvoor informatie vergaart en die steeds moet updaten, vanuit de mindset van een vos. Neem bijvoorbeeld het meisje dat damesondergoed aantreft in de kast van haar vriend. Een egel concludeert dan dat hij vreemdgaat. De vos bedenkt dat de waarschijnlijkheid dat een jongeman zijn vriendin bedriegt 5% is in een jaar tijd. Het zou dus wel kunnen dat hij ontrouw is, maar wellicht is zijn zus blijven overnachten.”

Of hij loopt graag in damesondergoed.

“Dan kan ook. Of neem de Twin Towers. Bij het eerste vliegtuig kan het een ongeluk zijn, maar bij het tweede vliegtuig neemt iedereen aan dat het een terroristische aanslag is. Dat is een eenvoudig voorbeeld van informatie vergaren en updaten. Dit alles simuleren we in oefeningen op een kwantitatieve en methodologische manier. Je hebt dan bijvoorbeeld twee weken voor informatievergaring, maar als we een grootschalige oorlog simuleren dan krijg je maar een uur of zo. Dus dan moet je alles oppervlakkiger doen. In essentie structureren we intuïtief denken. Het is geen toverkunst.”

Loop je dan niet het gevaar dat je intuïtief denken elimineert?

“Dat is inderdaad een gevaar dat op de loer ligt. Je kunt wel eens een uitkomst hebben waarvan je aanvoelt dat die niet klopt. Sommigen willen dan toch aan het model vasthouden. Maar als je buikgevoel zegt dat iets niet klopt, moet je er nog eens heel goed naar kijken en niet slaafs het model volgen.”

Maar het blijft je beste hypothese, je hebt geen 100% zekerheid.

“Klopt. Vervolgens moet je de beslisser briefen. Het gebeurt wel dat een analist die persoon goed kent en rekening houdt met zijn of haar biases. Ze zullen de informatie dan zodanig structureren dat de beslisser geen overhaaste conclusies trekt. Het is van groot belang dat je zijn sterke en zwakke kanten kent. Dan kun je ze helpen om niet in een valkuil te vallen.

Als je buikgevoel zegt dat iets niet klopt, moet je er nog eens heel goed naar kijken en niet slaafs het model volgen.

Ben je dan niet aan het manipuleren?

Je kunt natuurlijk een indrukwekkende en overtuigende PowerPoint-presentatie aanbieden met alle toeters en bellen. Maar dan wordt jouw vermogen om de werkelijkheid vorm te geven wel beangstigend. Mensen bij inlichtingendiensten hebben vaak grote framing-kracht. Als je in Afghanistan overtuigend zegt ‘deze kerel is een slechterik en we zijn ervan overtuigd dat hij de leider van een Talibangroep is’, dan heb jij al besloten wat er vervolgens gaat gebeuren: een operatie die eindigt met pief-paf-poef. Een goed analist is zich hiervan bewust en presenteert informatie niet alsof het het evangelie is. De macht die je hebt kun je goedschiks of kwaadschiks inzetten.”

Maar je moet toch ook weer niet te bescheiden en onzeker overkomen?

“Dat heeft vooral met cultuur te maken, met wat voor omgeving je creëert in jouw bedrijf. Als je de baas bent en je huurt te zekere of te onzekere mensen in, dan krijg je wat je verdient.”

Nu in coronatijd hebben we de neiging de experts te vertrouwen. Hoe kijk je naar de politieke besluitvorming daarover?

“Je ziet vooral veel illusion of skills, schijnvaardigheid. Beleggen is daar een mooi voorbeeld van. Beleggers die al een aantal jaren succesvol zijn hebben de illusie dat ze weten wat ze doen, maar dat is uiteindelijk niet zo. Je ziet veel biases bij coronadeskundigen in de media. Ze denken bijvoorbeeld dat ze in het voordeel zijn ten opzichte van leken, maar dat is niet zo. Ze zijn ongetwijfeld experts op hun medisch vakgebied, maar ze zijn niet beter in het voorspellen wat er zal gaan gebeuren dan ieder ander.”

Stel dat jij minister-president bent van een land, hoe zou jij de corona-uitbraak aanpakken?

“Corona aanpakken is inderdaad vergelijkbaar met inlichtingenwerk, want het gaat ook over tijdsdruk, weinig informatie en besluiten met enorme gevolgen. Ik zou een model voor multi-source analyse hanteren, zoals het genoemde Analysis of Competing Hypothesis. Dat werkt in dergelijke omstandigheden uitstekend. Informatievergaring is daarin cruciaal om hypothesen te kunnen vergelijken. In het eerste stadium van de corona-uitbraak werd getest om te zien hoeveel mensen besmet waren. Dat is inderdaad een goede indicator die diagnostische informatie oplevert en zo hypothesen kan ontkrachten. Niet voor 100%, maar wel voor 70%. Ik zou dan vijfduizend mensen niet in drie weken tijd laten testen, maar in één of hooguit een paar dagen. Omdat die informatie zo waardevol is.”

Ik vond het opmerkelijk dat veel landen dezelfde aanpak hanteren. Je zou toch meer variatie verwachten.

“Hier komt de politiek om de hoek kijken. Het doel van een politicus is niet om de waarheid te vinden, maar om er goed en daadkrachtig uit te zien. Daarom is het interessant om te zien hoe de situatie in Zweden en Wit-Rusland zal uitpakken in vergelijking met landen waar daadkrachtig is opgetreden. Iedereen heeft ook andere doelstellingen. De een wil zo min mogelijk sterfgevallen, de ander wil alleen de curve afzwakken. Vrijwel iedereen is gefixeerd op het aantal zieken en sterfgevallen, terwijl honderden gevolgen van het beleid, waarvan een diepe economische depressie er één is, buiten beschouwing blijven. Een mooi voorbeeld van complexiteit.”