Scenario’s verhogen de kwaliteit van de strategische dialoog. Ze introduceren een taal en een gemeenschappelijk referentiekader om de grote onzekerheid in de wereld in de dagelijkse bestuursagenda te integreren. Daarom vormen scenario’s juist ook voor pensioenfondsen een instrument om betere beslissingen te nemen.

Dat stelt Roland Kupers, autoriteit op het gebied van scenariodenken en coauteur van een boek over de lessen uit vijftig jaar scenariopraktijk bij Shell. In zijn optiek kan de pensioenwereld, bij uitstek een toekomstgerichte sector die met onzekerheden en externe factoren te maken heeft, profiteren van het werken met scenario’s. “Het helpt alleen al om de zin en onzin in de economie en de financiële theorie te onderscheiden. Nog steeds worden er allerhande theorieën en methodes gehanteerd in de financiële sector waarvan wetenschappelijk is aangetoond dat die maar heel beperkt geldig zijn. Het is belangrijk voor bestuurders om door de bomen het bos te kunnen zien en om te begrijpen wat de paradigmatische problemen in de financiële economie zijn en oog te krijgen voor hoe onzekerheden behandeld worden in methodes en modellen. Bestuurders moeten kunnen onderscheiden wanneer het zoveelste deterministische model wordt aangeboden of dat het model recht doet aan onzekerheden en aan de aard van het onderliggende systeem”, aldus Kupers.

Rijkere gesprekken

Met name voor bestuurders vormt scenariodenken volgens hem een uitstekend instrument. “De meest concrete, onmiddellijke vraag voor de sector is ‘waarin ga ik beleggen’. Die vraag wordt beïnvloed door wat er in de wereld daaromheen gebeurt. Er zijn ook bovenliggende vragen waar de sector en de individuele spelers zich mee moeten bezighouden. Over de bedreigingen voor de toekomst van de pensioensector, over het al dan niet hervormen ervan en hoe dat dan te doen. Bestuurders van fondsen zijn stakeholders in die gesprekken met de overheid, met de Europese Commissie, met DNB. Het is de kunst die discussies op al die niveaus te kunnen voeren en om te schakelen tussen al die perspectieven. Welk verband hebben strategische vragen en sectorvragen met de investeringsbeslissingen die ik neem en welke mensen heb ik daarbij nodig? Al die zaken hangen samen. Scenario’s helpen om dat gesprek op een rijkere manier vorm te geven. En om daarbinnen keuzes te maken, want het draait uiteindelijk om het nemen van beslissingen.”

Naar één kernvraag

De eerste stap in een scenariotraject is volgens Kupers ‘het inventariseren van de vragen, twijfels en onzekerheden over de toekomst die leven bij de verantwoordelijke bestuurders’. “Mensen die een onderneming runnen, in een regering zitten of een pensioenfonds leiden hebben natuurlijk wel degelijk ideeën over de vraagstukken die voor hen relevant zijn. Scenario’s moeten dus gefocust zijn op vragen die bestuurders hebben. Het product dat er uiteindelijk uitkomt moet daarop een antwoord geven. Het moet dus niet zomaar willekeurige verhalen over de toekomst opleveren. Deze dieptegesprekken zijn een substantieel deel van het maken van goede scenario’s. Alleen al die exercitie heeft waarde, waarbij je het probeert te destilleren tot één kernvraag of één kernonzekerheid.”

Frictie is essentieel onderdeel

Vervolgens begint het proces van mensen erbij betrekken. “Dat moet een diverse groep mensen zijn, dus expliciet niet alleen mensen van binnen je eigen organisatie. Want dan loert het gevaar van group think en van gedachten die je altijd al hebt als onderdeel van de cultuur. Je moet remarkable people binnenhalen, mensen met een zekere wijsheid over de wereld en waar je het niet mee eens bent. Daarmee kan het scenarioproces oncomfortabel zijn. Het is belangrijk dat je dingen hoort die je niet wilt horen. Die frictie is een essentieel onderdeel van gedachten genereren rond je kernvraag.”

“Net als in de echte wereld van vandaag moeten er contradicties in zitten, ze moeten niet homogeen of puur te zijn. Je ziet vaak in zwakke scenario’s dat er gezocht wordt naar een archetypisch verhaal dat meer een trend is dan een toekomstbeeld. De kunst is om uit het proces twee scenario’s te destilleren die voldoende verschillend zijn, zodat ze wel degelijk tot andere beleidskeuzes en maatregelen leiden. Maar geen simplistische weergave van een links en een rechts scenario, dat moet je vooral voorkomen. Daar zit de vaardigheid van het ambacht van een goede scenario-exercitie.”

Losmaken uit aannames

Een andere praktijkles van Kupers is dat scenario’s heimelijk helemaal niet over de toekomst gaan. “Ze gaan over het beter maken van beslissingen vandaag. Bestuurders nemen vandaag besluiten. Je moet daarvoor goede informatie hebben. De scenario-exercitie is een platform waar mensen de toekomst kunnen gebruiken om oncomfortabele gesprekken te voeren. Je gebruikt de toekomst om mensen los te maken uit hun aannames, overtuigingen en voorkeuren. Je creëert een ruimte waarin ze makkelijker en ruimer kunnen praten over hun dilemma’s en de consequenties ervan. Vervolgens gaan ze terug naar het heden en gebruiken de toekomstbeelden om een genuanceerdere beslissing te nemen. Scenariodenken gaat dus niet over het maken van een juiste karakterisering van de toekomst. Want dat lukt toch niet. Mensen vragen weleens wat het meest waarschijnlijke scenario is. Maar scenario’s hebben geen waarschijnlijkheid. Het is juist de essentie dat de toekomst onzeker is.”

Scenarioproces kan oncomfortabel zijn

Speler van formaat

Pensioenfondsen kunnen bij uitstek gezamenlijk scenario-exercities doen, stelt Kupers. “Een bedrijf als Shell en ook overheden zijn groot genoeg om zelf een scenarioafdeling op te tuigen. Pensioenfondsen zijn geen echte concurrenten van elkaar, omdat ze namens hun leden opereren. Ze zouden bijvoorbeeld elke vier jaar samen zo’n exercitie kunnen doen om vervolgens de resultaten in hun eigen organisatie op eigen wijze toe te passen. Juist de combinatie van grote en kleine fondsen is dan vruchtbaar. Als een groot deel van de pensioensector zo’n exercitie doet heb je ook een grotere kans om de uitzonderlijke externe mensen aan tafel te krijgen die je hierbij nodig hebt. De Nederlandse pensioensector is in de wereld een speler van formaat, de kans is dus groter om dan interessante mensen mee te laten denken. Dat is essentieel voor de kwaliteit van je scenario’s.”

Grotere agility van organisatie

Harde bewijzen dat bedrijven beter beslissen en presteren dankzij scenario’s is er evenwel niet. “Als je eerlijk bent zijn er net zoveel voorbeelden van – achteraf gezien – verkeerde als van juiste beslissingen. Het doel van scenario’s is om de kwaliteit van je strategische dialoog te verhogen, dus het strategische gesprek in de boardroom naar een hoger niveau tillen. Ook kun je er sneller door reageren en krijg je een beter aanpassingsvermogen. Er wordt sneller geschakeld op het moment dat er een crisis ontstaat en er vindt minder ontkenning plaats. Je vergroot de agility van je organisatie. Dat is ontzettend veel waard.”

Opstellen van toekomstscenario’s helpt de pensioensector bij het nemen van besluiten over hun beleggingen.